Wegschauen ist die schlechteste Lösung!

Einige Führungskräfte kennen bestimmt folgende Situation: Ein Teammitglied ist schon wieder krank, und immer ist es die gleiche Person.
Und was, wenn dieses Teammitglied da ist? Dann wirkt es unkonzentriert, abwesend und gereizt, wenn man die Person z.B. auf anstehende Termine anspricht.

Dann stellen sich Fragen wie? Hat der Beschäftigte einfach keine Lust zu arbeiten? Belastet ihn etwas?
Soll oder muss ich ihn darauf ansprechen? Doch was dann tun? Denn ihm zu nahetreten und sich eventuell sogar in sein Privatleben einmischen – das will keine Führungskraft wirklich.

Je früher Führungskräfte Überlastungen erkennen und ihnen präventiv entgegenwirken, desto besser ist dies nicht nur für den betroffenen Mitarbeiter, sondern für das gesamte Team.

Führungskräfte in der Zwickmühle.

Diese Fragen zu beantworten, ist für Führungskräfte nicht leicht. Denn ihre Wahrnehmung ist stets subjektiv. Was für den einen normal ist, ist für den anderen auffällig. Verändert sich das Verhalten eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin merklich, kann eine psychische Belastung der Person die Ursache hierfür sein. Doch genau solche Themen anzusprechen, ruft bei den meisten Führungskräften grosse Unsicherheit hervor.

Tapfer sein und Verdrängen zahlt sich nicht aus

Die ersten zwei Typen, die sich sehr ziel- und ergebnisorientiert verhalten, bringen weitestgehend nur unzufriedenstellende Ergebnisse.
Sowohl die Helden, als auch die Technokraten leben eine ehr fassadenhafte und emotional distanzierten Kommunikations- und Führungsstil vor.

Es konnte auch festgestellt werden, dass selbst obere Führungskräfte nur noch das notwendigste arbeiteten und sich buchstäblich versteckten.

Daran erkennen Sie belastete Mitarbeitende

Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, dauerhafte Verhaltens- und Einstellungsveränderungen – sofern diese für die Arbeit relevant sind – bei Ihren Mitarbeitern zu erkennen. Das setzt voraus, dass Sie in einem regelmäßigen Kontakt mit den Mitarbeitern stehen. Anhaltende Veränderungen bei einem Mitarbeiter sollten für Sie ein Anlass sein, genauer hinzuschauen. Diese Veränderungen können sich unter anderem in folgenden Faktoren zeigen:

• Die Fehlzeiten steigen.
• Der Mitarbeiter reagiert schnell gereizt und wirkt ausgelaugt.
• Das Erledigen der Alltagsaufgaben dauert merklich länger.
• Der Mitarbeitende macht vermehrt Konzentrations- und Leichtsinnsfehler.
• Der Mitarbeiter zieht sich sozial zurück.

Was tun?

Eine medizinische oder psychologische Diagnose müssen sie nicht stellen. Es ist jedoch Ihre Aufgabe als Führungskraft, die Situation anzusprechen und für Klarheit zu sorgen.

Die nachvollziehbare Sorge, dass es hierdurch noch schlimmer werden könnte, ist fast immer unbegründet – sofern hinter Ihrem Ansprechen des Themas auch ein echtes persönliches Interesse am Wohlbefinden der Person steckt. Dann erlebt der Betroffene Ihr Aktiv-werden als Ausdruck persönlicher Wertschätzung und Angebot einer Unterstützung – bei Bedarf.

Je früher eventuelle psychische Überlastungen und sich anbahnende Erkrankungen erkannt werden und ihnen präventiv entgegengewirkt wird, desto besser ist dies nicht nur für den betroffenen Mitarbeiter oder Mitarbeiterin, sondern für das gesamte Team. Denn auch dieses leidet darunter, wenn es einem Kollegen nicht gut geht.

Schritt 1: Veränderung wahrnehmen

• Um Veränderungen zu erkennen, braucht es einen regelmäßigen Kontakt mit den Mitarbeitenden.
• Keinesfalls sollten anhaltende Veränderungen eines Mitarbeiters ignoriert werden oder sogar mit Kollegen hinter dem Rücken des Betroffenen besprochen werden.

Schritt 2: Ansprechen der Beobachtungen

• Suchen Sie mit dem Mitarbeiter oder Mitarbeiterin das Vier-Augen-Gespräch.
• Sprechen Sie Ihre Beobachtungen in konkreten Situationen an.
• Vermeiden Sie eigene Interpretationen und Beurteilungen der Situation.
• Nötigen Sie den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin nicht dazu, Ihre Einschätzung zu teilen – auch wenn er oder dis abwiegelt bzw. Ihre Beobachtungen nicht teilt.
• Bieten Sie dem Mitarbeiter oder Mitarbeiterin Ihre Unterstützung an.

Schritt 3: (Veränderungs-)Initiative ergreifen

• Fragen Sie den Mitarbeiter, ob und welche Unterstützung er sich von Ihnen, seinen Kollegen, dem Unternehmen wünscht.
• Sichern Sie ihm Ihre aktive Unterstützung zu. Vereinbaren Sie mit ihm gegebenenfalls konkrete Maßnahmen.
• Sollten sich Ihre Beobachtungen nach dem Gespräch nicht ändern, sondern sich eventuell sogar verschärfen, führen Sie mit dem Mitarbeiter erneut ein Gespräch, in dem Sie sein Verhalten thematisieren.
• Beleuchten Sie mit dem Mitarbeiter betriebliche und im günstigsten Fall auch dessen private Ressourcen.

Schritt 4: Leitungsfunktion wahrnehmen

• Führten mehrere Gespräche mit dem Mitarbeiter nicht zu einer Verbesserung, sollten Sie dazu übergehen, Ihre Erwartungen (zum Beispiel: Inanspruchnahme einer stützenden Maßnahme) zu formulieren.
• Beziehen Sie betriebliche und außerbetriebliche Helfer ein.

Fazit

Offen und frühzeitig miteinander zu kommunizieren und gemeinsam Lösungen zu suchen, wie die Arbeitsfähigkeit wieder hergestellt werden kann, erhöht die Wahrscheinlichkeit einer guten Lösung für alle Beteiligten um ein Vielfaches. Deshalb sollten Sie als Führungskraft aktiv werden. Denn letztlich geht es darum, dass ein fähiger und bewährter Mitarbeiter Ihrem Betrieb erhalten bleibt.